«Ум – хорошо, а два – лучше», или Групповое принятие решения Принятие решений – одна из важнейших функций главного бухгалтера как руководителя. В связи с возросшим объемом информации этот процесс становится все более трудным и ответственным: компетенции и интеллектуальных возможностей одного человека иногда может оказаться недостаточно. Поэтому все большую актуальность приобретают коллективные формы выработки и принятия решений. 29.10.2008

ГАЛИНА УСЕНКО
ведущий экономист планово-финансового управления иркутского государственного университета

Процесс принятия группового решения условно можно разделить на четыре основных этапа. 1. Постановка задач (целей). Поскольку группа собралась решать определенную задачу, она уже выбрала активную позицию, и эту активность важно направить в нужное русло. Постановка правильной цели определяет эффективность конечного результата.

2. Детальное рассмотрение ситуации. Как правило, на этом этапе обрисовывается проблема, собираются и оцениваются факты. Здесь важно достичь того, чтобы группа воспринимала ситуацию целостно, говорила бы на одном языке. Необходимо направить дискуссию в правильное русло, задавая открытые вопросы и плавно переходя к следующему этапу.

3.  Поиск решений. На этом этапе необходимо выработать как можно больше идей, из которых потом оставить самые ценные. Для этого участникам нужно позволить выдвигать любые идеи, какими бы безумными они ни казались. Разрешите свободную дискуссию: не критикуйте, а только поддерживайте и направляйте активность группы. Велика вероятность того, что в общем потоке возникнет ценная идея.

4. Принятие решений. На этом этапе выбранные идеи детально прорабатываются и комбинируются, уточняются второстепенные детали. Выстраиваются планы действий, распределяются обязанности между исполнителями, намечаются этапы и сроки реализации промежуточных задач.

Групповая дискуссия

---

Групповая дискуссия – стадия, предшествующая принятию группового решения. Рассмотрим наиболее распространенные виды групповых дискуссий (таблица).

таблица Анализ групповых дискуссий и методов группового принятия решений

метод	достоинства	недостатки
Совещание	Сравнительно простой метод, не требует много времени, эффективен для решения четко формулируемых задач	Не подходит для решения сложных многоуровневых задач, мало ориентирован на процесс, предполагает максимально быстрый переход к принятию решения
Мозговой штурм и синектика	Просты в организации, методика универсальна, дают возможность преодолеть стереотипы мышления, активизировать всех участников процесса, направлены на поиск нетривиальных идей, позволяют быстро найти выход из критической ситуации, идеальны для решения нестандартных задач	Сложны в управлении, им свойственен хаотичный выбор решений (довольно трудно найти рациональные и продуктивные идеи), не гарантируют тщательную разработку предлагаемой идеи, может иметь место эффект «социальной фасилитации», не подходят для решения глобальных задач
Метод Дельфи	Нет эффектов группового воздействия, эффективен при оценке будущего	Отличается субъективностью оценок, требует много времени и организационных усилий
Морфологический метод и метод анализа круга проблем	Предоставляют возможность решения сложных задач и нахождения множества оригинальных идей, позволяют учесть все составляющие проблемы	Требуют глубокого понимания сути проблемы и высокой квалификации участников процесса принятия решений
Метод «635»	Не выдвигает высоких требований к участникам, не занимает много времени, не требует вести записи и контролировать процесс, удобен при решении проблем инновационного характера	Отсутствует обратная связь, возможно дублирование идей, менее динамичен и спонтанен, чем другие творческие методы

Совещание

Это наиболее эффективный метод организованной групповой дискуссии. При подготовке необходимо четко сформулировать повестку дня и определить, что является конечной целью – введение новой программы по бухгалтерскому учету, альтернативных методов снижения затрат и т.п. Далее нужно установить схемы взаимодействия и определить роли участников (ведущий, критик и пр.). Позвольте высказаться всем участникам, покажите, что для вас важно мнение всех членов группы. Вовремя передавайте инициативу. Устанавливайте обратную связь, задавайте уточняющие вопросы. В ходе совещания очень важно прийти к единому мнению. Если группа зашла в тупик, главный бухгалтер может принять единоличное решение. Все участники должны активно участвовать в процессе. Пусть каждый считает принятое решение немного своим. После того как проблема прояснится, можно перейти к постановке промежуточных задач, распределению обязанностей и подведению итогов.

Главное отличие совещания от других методов групповой дискуссии заключается в том, что здесь высказываются не творческие идеи и любые пришедшие в голову мысли, а обоснованные экспертные мнения. Совещания эффективны при решении четко формулируемых и очевидных проблем, например согласовании сроков внесения операций в систему бухгалтерского учета.

Мозговой штурм

При таком методе для выработки коллективного решения группа разбивается на «генераторов идей» и «критиков». Пригласите необходимых специалистов для раскрытия темы, а также непрофессионалов, чтобы оживить обсуждение. Участники должны быть примерно равны по статусу и квалификации. Постарайтесь, чтобы в группе не оказались открыто конфликтующие сотрудники или явные лидеры, это позволит избежать необъективности. На первом этапе дискуссии позвольте «генераторам идей» предложить как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже безумными, фантастическими, в любом случае выделяйте каждое мнение. Не допускайте безапелляционности суждений, на этом этапе критика в любой форме запрещена. Рекомендуется вести записи. Ваша цель – получить как можно больше разнообразных предложений. Создайте творческую бесконфликтную атмосферу. Постоянно подстегивайте участников: поощряйте застенчивых, сдерживайте наиболее активных. Если выдвинуто ценное предложение, сделайте небольшую паузу для обдумывания. Когда обсуждение достигнет пика и все начнут беспорядочно выкрикивать идеи, знайте – это самый продуктивный момент. После него устройте небольшой перерыв.

На втором этапе в разговор вступают «критики»: они оценивают перспективы каждого варианта, отбирают лучшие. В процессе критики спорные предложения обсуждаются, появляются новые идеи. Нелишним будет список критериев, по которым будет оцениваться каждая идея (насколько она затратна, каковы сроки ее реализации и т.п.).

Мозговой штурм может с успехом использоваться для решения задач или вопросов, требующих много идей или не имеющих однозначного ответа, таких, например, как разработка технологии ведения внутреннего контроля, подготовка аналитической документации при обсуждении итоговых результатов финансовой деятельности, совершенствование различных организационных мероприятий по направлениям финансовой деятельности и пр. Здесь велика роль ведущего, принятие окончательного решения остается за ним.

Синектика

Метод синектики – это метод ассоциаций, буквально – соединения разнородного. Его суть – превращение неизвестного в знакомое, и наоборот. По своей организации похож на мозговой штурм, так как основная цель та же – на первом этапе выработать как можно больше разнообразных, но в данном случае прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Выбираются «си-некторы» (5–7 человек), имеющие наиболее активную позицию в группе. Они начинают дискуссию, постепенно вовлекая в нее остальных членов группы. Их задача – четко обозначить именно противоположные мнения, показать крайности, возникшие в решении проблемы, а задача группы – всестороннее их оценить. В ходе дискуссии противоположные предложения отбрасываются и принимается решение, удовлетворяющее всех. Рассуждение обычно ведется по аналогии с другими областями знаний. Например, можно провести аналогию между налоговым планированием и математическими методами прогнозирования.

Преимущество метода заключается в том, что при его использовании осуществляется поиск нетривиальных решений. К тому же метод ассоциаций позволяет определить главные ограничения при решении проблемы. Минусы – требуются специалисты с определенными знаниями и подготовкой, способные фантазировать. Может иметь место эффект «социальной фасилитации», когда группа сильно влияет на творчество каждого. Многое зависит от синекторов и их способности активизировать деятельность группы, придать дискуссии соревновательный дух.

Методы коллективного принятия решений

---

Наиболее эффективными методами коллективного принятия решений являются метод Дельфи, морфологический метод и метод анализа круга проблем, а также метод «635». Рассмотрим подробнее каждый из них (таблица).

Метод Дельфи

В случаях, когда необходимо мнение компетентных независимых экспертов, применяют метод Дельфи. Он заключается в многоуровневом анкетировании. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В первом туре собираются мнения и оценки каждого эксперта, во втором – отличающийся от других ответ должен быть аргументирован или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Преимущество этого метода заключается в том, что, в отличие от мозгового штурма и совещания, здесь полностью устраняются эффекты группового взаимодействия. При опросе контакты экспертов друг с другом исключены. Метод Дельфи эффективен при оценке будущего, например при прогнозировании объема реализации, себестоимости продукции в целом и по важнейшим статьям, потребности в источниках финансирования, величины денежных потоков и пр. Но он достаточно затратный по времени. К тому же необходимость постоянного прорабатывания собственных идей

может вызвать негативную реакцию эксперта, что может сказаться на качестве и объективности оценки.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем

Суть этих методов заключается в разложении исходной проблемы на отдельные параметры (подпроблемы), а затем – в поиске альтернативных способов реализации. Параметры не должны быть взаимозависимыми, необходимо выбирать только существенные характеристики. Далее для каждого из параметров необходимо определить перечень способов решения. В него включаются как известные методы, так и те, которые могут ими стать. Здесь большую роль играет компетентность специалистов в обсуждаемом вопросе, иначе решения будут малополезными. Можно создать «морфологический ящик», то есть таблицу, в строках которой будут указаны параметры проблемы, а в столбцах – способы их решения. Все решения комбинируются, составляются возможные варианты сочетаний. Далее для каждого из них или только для наиболее перспективных вариантов создается соответствующий проект.

Подобные методы используются для решения проблем, требующих комплексного подхода, таких, например, как усовершенствование системы внутреннего контроля, эффективное взаимодействие с другими подразделениями и пр.

Метод «635»

Этот метод объединяет основные принципы мозгового штурма и метода Дельфи. Его суть проста: шесть человек записывают по три идеи на заданную тему за 5 мин. Затем листы передвигаются по кругу. В течение 5 мин участники знакомятся с предложениями коллег. Следующие полчаса дается на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод удобен при решении проблем инновационного характера, когда необходимы свежие идеи, например при внедрении новой системы контроля, управлении дебиторской задолженностью. Он не требует много времени, необходимости вести записи и контролировать процесс. Недостатки метода заключаются в том, что идеи могут повторяться, некоторым участникам может не хватить времени. Творческая составляющая менее выражена, чем при мозговом штурме, к тому же отсутствует обратная связь.

Качество групповых решений

---

Логичным завершением дискуссии является принятие правильного решения. Качество групповых решений во многом зависит от организации процесса, а также от факторов, оказывающих влияние на результат.

Факторы, негативно влияющие на результат группового решения

Рассмотрим ряд факторов, способных негативно повлиять на эффективность дискуссии и, как следствие, снизить качество принимаемого решения.

Эффект «социальной фасилитации»

Присутствие других людей активизирует решение задачи и является мощным творческим стимулом. Однако это может как усиливать, так и снижать мотивацию человека. Решение трудных задач в присутствии наблюдающих усложняется. Смягчить этот фактор можно путем письменного опроса (совещание, метод «635», метод Дельфи). Мозговой штурм является более творческим по сути, поэтому при его использовании нужно постараться создать непринужденную атмосферу. В начале обсуждения можно предложить участникам взять псевдонимы. Это позволит им почувствовать себя более свободно.

Эффект «социального лодыря»

При ослаблении связи между собственными усилиями и результатами, а также «размывании» ответственности интенсивность работы и усилий участников группы значительно снижается. Это подтверждается не только при решении умственных задач, но и при физическом труде. В группе снижается уровень индивидуальной ответственности. Уменьшить этот эффект можно с помощью персонификации ответственности на каждом этапе развития дискуссии. Определите долю каждого участника в коллективном результате. Иногда может быть полезным пригласить стороннего наблюдателя.

Эффект «группомыслия»

Это способ мышления, возникающий в ситуации, когда поиск согласия становится настолько доминирующим, что участники стараются найти решение, устраивающее всех, даже если оно не является объективным и разумным с точки зрения каждого члена группы. По сути, группа занимается большей частью не поиском новых решений, а сохранением своей целостности. Чем более сплоченной она является, тем сильнее данный эффект. Новые идеи отвергаются, зачастую агрессивно, так что участники предпочитают скрывать собственное мнение. Такой эффект может возникать при наличии авторитарного лидера. Эффект «группомыслия» можно минимизировать, препятствуя закреплению личных позиций и предпочтений. Лидер должен поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе самого себя. Попробуйте разделить группу на подгруппы для изолированного решения общей проблемы. Пригласите сторонних экспертов и «адвоката дьявола» – независимого критика, поддерживающего идеи меньшинства. Создайте неформальную и максимально комфортную обстановку. Нужно, чтобы на время совещания подчиненные забыли о своем статусе. Может помочь психологическое выравнивание. Например, начните дискуссию с нейтральной темы. После этого участникам будет легче перейти к обсуждению главного.

К сведению

---

Эффект «социальной фасилитации»
Был открыт Норманом Триплетом в 1897 году. Эксперимент Триплета заключался в изучении результатов влияния ситуации соревнования на изменение скорости велосипедиста и сравнении их с результатами, полученными в одиночной гонке. Триплет установил, что велогонщики показывают лучшее время, когда соревнуются друг с другом, а не с секундомером, и сделал вывод о том, что присутствие других побуждает людей к более энергичным действиям.

К сведению

---

Как повысить эффективность групповых решений
Для получения эффективного решения в группе при любом виде дискуссии необходимо соблюдать следующие основные требования:
- будьте объективны и беспристрастны;
- четко сформулируйте проблему и сделайте ее понятной для всех участников группы;
- на этапе поиска решения позвольте высказывать любые идеи;
- на этапе проработки понравившихся идей поощряйте критическую оценку ситуации;
- добейтесь серьезного обсуждения проблемы от всех участников дискуссии;
- пригласите независимого наблюдателя;
- учтите особенности каждого вида дискуссии для решения определенного круга задач;
- после принятия решения проведите «собрание последнего шанса» для того, чтобы каждый еще раз высказал свои мысли.

Феномен «сдвига риска»

Этот эффект заключается в том, что решения, принимаемые в группе, оказываются более радикальными и рискованными, чем те, что принимаются самостоятельно. Это обусловлено разделением ответственности между членами группы, стремлением следовать в своем выборе за лидером, нежеланием показаться более осторожным, чем другие, и др. Этот феномен так до конца и не нашел точного объяснения в науке, но позволяет полагать, что группа все-таки довлеет над индивидом. Уменьшить ее воздействие можно, возложив ответственность за принятое решение на каждого участника группы, то есть в самом начале дискуссии определить область ответственности каждого. Например, за подготовительный этап внедрения новой системы учета назначить ответственным ведущего аналитика, основную задачу возложить на заместителя главного бухгалтера и т.д.

Оптимизация принятия группового решения

Рассмотрим основные этапы оптимизации принятия группового решения.

Организуйте место проведения совещания

Помещение должно быть достаточно большим, чтобы все участники могли комфортно разместиться. Самым удачным расположением мебели считается круг – все друг друга видят. Постарайтесь учесть неформальные отношения участников и их активность при расположении. Можно образовать два круга – внутренний и внешний. Во внешнем располагаются те, кто хочет понаблюдать за процессом, во внутреннем – те, кто готов к активному обсуждению. Желательно иметь доску (флипчарт) для фиксирования итогов. Если будет использоваться метод мозгового штурма, стоит подумать о видеозаписи обсуждения, так как стихийно возникающие идеи сложно записывать на доске.

Выберите время для обсуждения

Оно должно быть удобным для всех участников, чтобы не отрывать их ни от важных дел, ни от отдыха. Если обсуждение будет длительным, определитесь с перерывами. Четко продумайте временные этапы для каждой стадии обсуждения, например презентация проблемы займет 10 мин, дискуссия продлится 40 мин и т.д.

Определите формат общения

Как будет проходить обсуждение: свободно или директивно? В первом случае необходимо лишь задать тему и поддерживать дискуссию, во втором – четко сформулировать вопросы и жестко контролировать процесс обсуждения.

Иногда важно на каждом этапе применять разные стратегии в зависимости от развития ситуации. Нужно чувствовать групповую динамику, настроение участников и понимать, когда стоит включиться в обсуждение или, наоборот, занять наблюдательную позицию.

Необходимо убедиться, что все правильно поняли тему обсуждения, а также при необходимости поручить отдельным участникам какие-либо роли (регистратора, критика, эксперта). Установите определенные правила межличностного общения: участникам нельзя перебивать друг друга, переходить на личности, демонстрировать эмоции и пр.

Заинтересуйте участников, создайте настроение

Для того чтобы вызвать интерес, сделайте небольшой доклад о проблеме или ознакомьте участников с мнением экспертов. Начните с животрепещущих вопросов, которые заставят участников высказываться. Пусть свое мнение выразит каждый, но стоит четко следить, чтобы обсуждение было плодотворным, а не голословным. Старайтесь, чтобы никто не показывал своего превосходства или пренебрежения, напоминайте, что важно деловое обсуждение проблемы, а не конфликт. Помните, что паузы полезны – они подталкивают людей высказываться. Перед подведением окончательных итогов дайте каждому кратко резюмировать сказанное.

Выводы

---

Основное преимущество группового принятия решений заключается в том, что главный бухгалтер, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на более низкий управленческий уровень. Это позволяет избежать фокусирования на мелких ежедневных проблемах. Возможность участия рядовых сотрудников в принятии решения, напрямую затрагивающего их интересы, также увеличивает его эффективность.

Полезность группового решения во многом зависит от типа задачи. Оно больше подходит для решения трудно формализуемых задач, а также задач, требующих серьезного опыта. При этом далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Достоинства и недостатки основных методов приведены в таблице. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и пр. Поэтому в группе необходимо создать и поддерживать деловую атмосферу и обстановку свободного обмена мнениями. Лишь в таких условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.